気軽に食べられる立ち食いスタイルで拡大を続けて来た「いきなり！ステーキ」
ですが、業績に急ブレーキがかかっていることは多くの方が知るところだと
思います。
そして、先日飛び込んできたのは過去最大で11店舗、現在4店舗を展開する
米ニューヨークからの撤退というニュースです。
同社は「ペッパーランチ」という名前でのお店も展開していますが、全体の
90％近くを「いきなり！ステーキ」事業が占めています。
時々、無性に肉をワシワシ食べたくなる時ってありません？
あるんですよ、私。
そんな時に行ってました“いきステ”。
そういう“いきステ”ですが、同事業は2013年に第1号店を出店してから、2016年
8月には全国100店舗、2018年8月には300店舗と破竹の勢いで店舗数を拡大。
2017年にはニューヨークに海外1号店をオープンと続きます。
それが昨年までは売上は増えているものの、2018年には純利益がマイナス、
2019年には営業利益以下が大幅なマイナスという結果に陥ります。
その結果、決算期である2019年12月末の自己資本は2期前に比較して10分の１
にまで減少。
そんな中にやって来たのが、新型コロナウィルスです。
昨秋には44店舗の閉鎖、そして新型コロナウィルスの脅威が顕在化した今4月には
280店の休業、その後114店舗の閉店(予定)を決定しています。
なかなか厳しい状況です。
ここから特に小さな会社や弱者が学べることって何でしょうか？
多数の株主の目を意識する東証1部上場の大企業とは立場が全く違うので難しい
ところですが、ある種の「囚われ」もあったのではないでしょうか。
つまり、
・売上高が大きなほど良い
・店舗数が多いほど良い
・全国に展開していることが良い などなど
つまり「規模が大きい」ことを良しとする思い込みがなかったか。
大きいことで得られるメリットも勿論ありますが、大きいことと強いことは
別だったりします。
これは経営規模が限定的な中小企業でも当てはまります。
全国47度道府県に展開している（＋NYに展開している）、売上高が大きい、
そんなことは基本的に顧客にとってはどうでもいいことです。
見栄や体裁は要らない。
本当に自社の価値につながること、顧客の価値につながること。
社長がそんな「戦略」を立てることが極めて重要になります。
また小さな会社や弱者であれば狙いを定めたこと(商品、地域、客層)に対して
「個別撃破主義」で１つやっつけてから、その次へ、それをやっつけてから
その次へ、という手順で進めることが肝心です。
経営資源を分散させない。限られた力を順次1点に集中することでハードルを
乗り越えていく取り組みになります。
それにしてもやはり社長の想いや目指しているものが何であるか、というのは大きな
影響を及ぼすということを改めて感じました。
この数年でジェットコースターのように上へ下へと駆け巡る「いきなり！ステーキ」。
上場企業であるがゆえの選択もあったでしょう。
また顧客へ向けての社長の「異例のメッセージ」など話題にも事欠かない同社ですが
これからの復活を切に願っています。